Saturday, April 19, 2014

Matthew Gentzkow, Medallista John Bates Clark 2014


El profesor Matthew Gentzkow, de la Universidad de Chicago (EE.UU) ha sido galardonado con la medalla John Bates Clark 2014, por sus aportes e investigaciones en el campo microeconomico y sus implicancias en la predicción del comportamiento con información sesgada y con información sin sesgo. Asimismo sus trabajos determinan una aplicación de nuevos métodos de análisis en el campo de la información entre agentes compitiendo entre ellos, en los medios escritos y en internet; de este modo el profesor Gentzkow se ha especializado en la economía de los medios de información.
Aqui la información del sitio John Bates Clark.
http://www.aeaweb.org/home/honors_awards/bios/Matthew_Gentzkow.php
http://faculty.chicagobooth.edu/matthew.gentzkow/index.html

PIB: Metodologías de cálculo

En las aulas,  nos enseñan que existen tres (3) métodos de cálculo para el Producto Interno Bruto (PIB).
Estos tres métodos son:
1.- Por el lado del gasto
2.- Por el lado del ingreso
3.- Por el lado de la producción.
El PIB es el valor total de los bienes y servicios generados en el interior de un país, durante un periodo de tiempo, esto significa el valor bruto añadido en el proceso de producción nacional sobre los factores de producción que intervienen en este proceso.
Por el Lado del Gasto:
Realiza la medición del producto bruto interno, de acuerdo al destino final de la producción. Así tenemos las Variables (de la contabilidad nacional) siguientes:
CP  es el consumo final de los hogares e instituciones privadas sin fines de lucro.
CG  es el consumo final del gobierno
I      es la formación bruta de capital o también Inversión bruta fija, gasto destinado a la compra o reposición de bienes de producción destinados a la creación de nuevos bienes en la economía.
VE  Variación de existencias, en la economía local
X-M  Saldo de la balanza  externa : exportaciones (X) menos importaciones (M)
La igualdad que resume este método es como sigue:
PBI = CP +  CG + I +  VE + X - M

Por el Lado del Ingreso:
Se realiza la medición del producto bruto interno, utilizando los ingresos (pagos a los factores) de los agentes que participan en el proceso de producción de manera agregada.
Toma en cuenta las cuentas siguientes:
S  sueldos y salarios, percibidos por los agentes como remuneración al trabajo realizado
R  reservas por reposición de capital físico (al costo de adquisición) de todos los bienes de capital
YG   Ingresos del Gobierno; impuestos, ingresos por derechos de importaciones y toda clase de tributo fiscal
EE  excedentes de explotación (de producción), son las utilidades de las empresas, de agentes económicos independientes y todo ingreso deducidos los costos.
Contablemente tenemos:
 PBI = S + R +   YG  +  EE

Por el lado de la Producción:
Se realiza la medición, evaluando los sectores productivos de la economía local, así podemos mencionar sectores como:
Primarios:   (Extractivos), Minería, Pesca, agricultura, hidrocarburos,etc.
Secundarios: (manufacturas), industria, construcción, servicios de electricidad, agua; etc
Terciarios:  (comercio),  hoteles, restaurantes, servicios, servicios públicos; etc.
Contablemente:
VBP  valor bruto de la producción local
Cintm    Consumo intermedio
Md    derechos por las importaciones, son pagos recaudados por el Gobierno por ingresos de bienes y servicios a territorio nacional.
Ip     impuestos aplicados a los productos.

Podemos escribirlo de la manera siguiente:
$PBI = \sum_{n=1}^n (VBP-Cintm)  + Md + Ip$
Recordar que cuando calculamos el valor bruto de la producción, se calcula la cantidad física a los precios corrientes (del mismo año) o a los precios constantes (de un año base), por ello se puede presentar un fenómeno denominado efecto precio, que distorsiona el valor real del PBI, para ello es necesario utilizar índices a un año base, si estos son sobre los precios se denomina Deflactación  y si se realiza sobre el volúmen físico de la producción se denomina extrapolación.

Discrepancias respecto a la utilidad del PBI para la medición del desarrollo sostenible.
Para el Dr. Joseph Stiglitz (2009) la medición del PBI es imperfecta y puede conllevar a tomar desiciones inadecuadas en los países desarrollados, como mucha mayor razón en países emergentes, donde muchos de los datos no existen o no son conocidos y se asumen promedios.
Dice el Dr. Stiglizt en su informe del año 2009: "...Lo que medimos afecta a lo que hacemos; y si nuestras mediciones son defectuosas, nuestras decisiones se pueden distorcionar..." (1).
En efecto, el Dr. Simon Kuznets, en 1935 desarrolla inicialmente las metodología del cálculo de los ingresos agregados de una economía, para obtener así una valoración del desarrollo económico de un país, en términos monetarios y poderlos comparar contra años anteriores, de este modo se puede conocer la tendencia de su crecimiento (o decrecimiento), sin embargo el mísmo observó que las mediciones no eran del todo exactas, debido a la dificultad de contar con datos precisos.
El PBI no es un indicador de desarrollo de un país, actualmente algunos mas cercanos a este concepto son el Indicador de Desarrollo Humano (IDH) de las Naciones Unidas y el Banco Mundial, donde podemos apreciar como variables relevantes a:
- Las expectativas de vida en años
- Los años promedio de escolaridad
- Los años esperados de escolarización
- El ingreso nacional bruto per capita
pero hay otras variables que son importantes para medir la sostenibilidad del desarrollo (y del crecimiento económico) como las ambientales y que no están dentro de los cálculos del IDH, por ello existe un sesgo en la medición del bienestar y del desarrollo sostenible aún.
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versión en español:
(2) Cuentas Nacionales V. Amaya.
(3) Resúmen Metodológico: Calculo de Cuentas Nacionales - INEI (2001).

Saturday, April 12, 2014

Premio ABEL 2014 otorgado al Dr. Yakov G. Sinai

El Premio ABEL fué establecido el 1 de enero del 2002, en Noruega, otorgando mas de 750.000 euros al matemático del año, de acuerdo a sus contribuciones a la ciencia de las matemáticas.
Para este año 2014, la Academia de Ciencias y Letras de Noruega, otorga el premio Abel 2014 al eminente matemáticoYakov G. Sinai.

El Dr. Yakov G. Sinai, nació en Rusia el 21 de setiembre de 1935, estudió matemáticas en la Universidad Estatal de Moscú y tuvo como mentor al no menos famoso matemátivo ruso Andrei Kolmogorov, de quien aprendió y se especializó en sistemas dinámicos y ecuaciones diferenciales. En 1963 el dr. Sinai introduce el concepto de "billar dinámico", un modelo hamiltoniano dinámico, que permite analizar movimientos ergódicos en superficies de curvatura negativa constante, estos modelos sirven para el análisis de los movimientos de las particulas en gases donde existen movimientos caóticos y otros regulados; mayores implicancias en la evaluación de sistemas cuánticos y en la física matemática.

Nota.-  El premio ABEL, se realiza en honor al célebre matemático noruego Niels Henrik Abel (1802-1829), quien desarrolló la teoría de las funciones elípticas y otras, elementos básicos del análisis matemático.

Sesgos y Desviaciones en la Contratación y Promoción en las Empresas:El principio de Peter y el Efecto Dunning-Kruger.



El Principio de Peter en la escala de los Ejecutivos Comerciales.
Cuando se hace necesaria la promoción de un vendedor(a) a una escala superior de la jerarquía organizacional; el equipo comercial en su conjunto enfrenta una nueva situación, donde uno de sus miembros asume mayor responsabilidad en el trabajo.
Dice Laurence J Peter, autor del principio que lleva su nombre, que en una organización jerarquizada, los individuos competentes en determinado puesto laboral son promovidos a puestos superiores en la jerarquía, hasta mostrar su incompetencia en los nuevos cargos.
Significa que todo individuo tiene definitivamente un conjunto de conocimientos y habilidades que le permiten especializarse y ser muy competentes en determinado campo de acción, pero cuando se les va encargando nuevas responsabilidades, estos tienden a  perder competitividad y muestran incapacidad relativa para la ejecución de determinadas labores.  Este enfoque es una visión de cómo debemos evaluar al trabajador  para su correcta promoción, en los equipos comerciales, financieros, logísticos y administrativos, muchas veces promovemos a niveles de responsabilidad (como supervisores, jefes, gerentes y directores), a profesionales que no están preparados para asumir las nuevas responsabilidades y los resultados recién se aprecian cuando vemos que los objetivos y metas planteados, no son alcanzados en su conjunto y por ello la organización en pleno sufre las consecuencias de este cambio en la organización.
Por ejemplo, muchas organizaciones promueven al contador general, a un cargo de Gerente de finanzas y administración, luego la organización se ve afectada por cambios drásticos como exigir al equipo comercial permanecer todo el día en las oficinas (¡sin visitar a clientes¡), o se empieza a restringir créditos a clientes y con ello reducen los ingresos por ventas de la organización; en otros casos se promueve a un Gerente Comercial al cargo de Gerente General, pero el sujeto no está preparado para tomar decisiones sobre movimientos logísticos, políticas de marketing y publicidad, acciones financieras y a enfrentar conflictos de personal contra quienes hasta hace poco fueron sus colegas comerciales, generándose un malestar en la empresa y una disminución de la productividad y de los ingresos de la organización.  Otros casos muestran a personal administrativo que laboraban muy bien en puestos genéricos como oficinistas, ayudantes de compras, asistentes, etc. Estos muchas veces son promovidos por la organización sin capacitación y entrenamiento previos, a nuevas responsabilidades como jefaturas y supervisiones, este “choque” profesional crea conflictos nuevos en la persona y en los colaboradores, porque el(la) nuevo(a) supervisor o jefe, no alcanza inicialmente los objetivos y las metas, a pesar de seguir los lineamientos del puesto, generando malestar y apatía en el equipo de trabajo, algunas veces se extreman los casos hasta el abuso de poder del sujeto en el cargo sobre sus colegas o sobre la propiedad de la organización (uso abusivo e innecesarios de los recursos de la misma).
Es muy recomendable una acertada elección de los ejecutivos comerciales que puedan potenciar a la organización en un nuevo puesto en la escala jerárquica y prepararlos con las herramientas propias del nuevo puesto laboral, de hecho hay más responsabilidad y mayor exposición a los resultados, según vamos escalando las responsabilidades en la organización.


El efecto Dunning-Kruger, en la elección de ejecutivos comerciales.
¿Pueden los profesionales de una organización o los que intentan ingresar a esta, sobrevalorar sus conocimientos y habilidades?
Esto es cierto, en la medida que el personal de una organización, muchas veces poco entrenado y capacitado, generalmente malinterpreta su incompetencia y asume que está sobrecalificada, esto es que no reconoce los límites de su propia capacidad profesional.
Esta sobrevaloración de los incompetentes, puede inducir a una organización a elegir erróneamente a sus ejecutivos, supervisores, jefes, gerentes y directores;  por ello las organizaciones deben permanentemente evaluar las competencias y habilidades de su personal y estar preparados para enfrentar el efecto Dunnin-Kruger (que es una desviación en el proceso de la percepción según D. Kahneman y Amos Tversky).
Los profesionales de la organización deben de ser entrenados en valorar sus propias habilidades, de modo que puedan ser más eficientes en la organización, hay que tener en cuenta que el sujeto aprende a identificar cuáles son los parámetros de medición de su organización y se preparan únicamente en superar estos, aquí la organización puede utilizar modelos de benchmarking (comparativos contra un modelo líder) para diseñar las metas y retos de cada miembro de la organización, sin lo cual; el profesional puede asumir que alcanzó el “techo” en el desempeño laboral, realiza su trabajo de manera mecánica y se vuelve apático y distrae sus labores en otras acciones diferentes a las encomendadas por la organización, con ello afectando enormemente su labor profesional y mermando la eficiencia de la organización.


Friday, April 04, 2014

Los Modelos de Negocios: una breve introducción (II)


Tipos de Modelos de Negocios.
Un modelo de negocios, es en síntesis; la forma como se estructura una organización para atraer y / o generar valor en un mercado.
Existen diferentes tipos de negocios, entre los que vamos a ver:
-     
    Modelo de canal simple,  es un modelo básico donde la organización puede ser pequeña, mediana o grande, se establece en un lugar geográfico para ofertar productos o servicios bajo un patrón de precios pre-establecidos.
Ejemplo, las tiendas con mostrador, las cafeterías, los bares, las oficinas de turismo, etc.
-      
       Modelo de canal multinivel,  este modelo agrega de manera horizontal o vertical un conjunto de varios procesos o negocios, para completar su propuesta de valor al cliente.
Ejemplo tenemos en  los autoservicios de combustible, que incorporan a otros negocios como son lavado de autos, revisión de neumáticos, strip centers de productos de consumo masivo, licorería.  Otro ejemplo lo tenemos en la industria del calzado, donde diferentes negocios, que venden productos independientemente, suman estos para producir un calzado determinado.
Nótese que el producto final no es comercializado, sino al final del canal.
- 
         Modelo Canal Mayorista.  En este modelo, a diferencia del anterior, el producto final es distribuido por una organización mayorista, que ofrece valor adicional en las condiciones y en la continuidad de abastecimiento del producto.
- 
         Modelo de Franquicias,  este modelo busca la multiplicidad del negocio, basados en una propuesta de valor y una marca exitosa en el mercado, copiando tanto el core business como todos los procesos, consiguiéndose el mismo producto o servicio en entornos de mercados diferentes.
Típicos ejemplos son Hamburguesas McDonal´s,  Coca Cola, etc.
- 
         Modelo de Tercerización de servicios y productos,  este modelo responde a la necesidad de construir valor sobre las actividades claves de cualquier negocio, entonces este modelo propone valor al encargarse de estas actividades, permitiendo a sus clientes concentrarse en el core business.
Ejemplo de la misma son los Operadores logísticos, los servicios de auditorías contable y económica, los servicios clínicos y médicos, etc.
  
          Modelo de la cadena Retail, la cadena minorista, es un modelo de negocios que ofrece un amplio conjunto de productos y servicios en uno o varios puntos de venta, pero cuyo core business es generar ingresos monetarios al intermediar entre el productor o distribuidor mayorista y el cliente final. Muchas veces las cadenas retail se asocian a la banca de consumo, generando productos como la tarjeta de crédito de consumo, entre otras.
Ejemplos son: Walt-mar, Cencosud, Carrefour; el Corte Inglés, etc.
-   
       Modelo de negocios electrónicos (e-commerce),  este modelo tiene diferentes variantes, proponen la generación de valor desde la plataforma de Internet.
Ejemplos son: Tiendas virtuales, Amazon, eBAY, portales especializados de negocios, eLearning, etc.
-  
       Modelo de negocios de Gestión, Este modelo de negocios propone generar valor para el cliente entregando sus servicios especializados de administración y gestión de negocios. Ejemplo son las compañías supervisoras, los operadores hoteleros, los operadores de turismo, etc.
- 
          Modelos de negocios financieros,  son formas de organización destinadas a entregar valor, basándose en los servicios de financiamiento de proyectos e inversiones y como administradores de carteras de negocios.
Ejemplo, las compañías de inversión, la banca de inversión, cooperativas y oficinas de apoyo al microcrédito, algunas organizaciones no gubernamentales de proyectos sociales; etc

Modelo de negocios de las alianzas estratégicas, Este modelo de negocios, permite la asociación temporal o permanente de organizaciones para completar de manera conjunta un servicio o producto, con alto valor para el cliente final.  Ejemplo son los fabricantes automotrices y fabricantes de neumáticos, Hamburgesas Burger King y Pepsi Cola, el Joint venture (riesgo compartido), el joint venture legalmente se aplica con el establecimiento de un acuerdo de colaboración mutua, donde se especifican los alcances del acuerdo y las responsabilidades de cada involucrado; etc.
-       
         Modelos de Negocios de coo-petencia, este es un modelo donde dos o más organizaciones comerciales realizan una colaboración oportunista, con la finalidad de alcanzar o atraer mayor valor en el mercado.
Ejemplo: El cluster o enclave o emporio de negocios que se ubican físicamente cercanos, consiguiendo casi homogenizar los precios, las calidades e incluso las técnicas de ventas. Los sindicatos o asociaciones de productores o comerciales; etc.

Los Modelos de Negocios: una breve introducción (I)



Vamos a definir de manera previa como se enfoca a una organización como negocio, de modo tal que este sea enfocado, rentable y sostenible.
Toda organización comercial tiene un núcleo sobre el cual se funda la misma, luego puede expandirse, en función al crecimiento de su sector o al crecimiento del mercado donde se está desarrollando.

La Estructura del Modelo de Negocio.
Los negocios en términos generales, poseen la siguiente estructura sobre la cual descansan todas sus funciones.
Core Business. Son todas las actividades que generan valor para una empresa de forma específica, que responden a la pregunta Que se hace. Expresa la especialidad de una organización. Por ejemplo las empresas de telecomunicaciones tienen su core business en la venta de servicios y productos relacionados  con la recepción, envío y gestión de información, las empresas de supermercados de consumo son empresas cuyo negocioes vender “espacios” a los proveedores y por ello su negocio es financiero, estableciendo una cadena de costos asociados a cada servicio que ellos brindan en sus tiendas y les denominan “Aportes”.


Core Process.   Es el conjunto de relaciones y actividades interdependientes que permiten a una organización comercial a entregar un producto o servicio con valor agregado para el cliente. Responde a la pregunta: Como se hace.
Todas la actividades del Core Process deben de estar alineadas dentro de la organización y en constante retroalimentación entre ellas.
Core Competences.  Es el conjunto de habilidades y técnicas con las que una organización comercial alcanza su mejor producto o servicio al cliente. Para Gary Hamel y C.K. Prahalad (1) el core competence es el aprendizaje colectivo a través de la corporación.

Criterios para Establecer un Modelo de Negocios.
Los criterios para establecer cualquier modelo de negocios real, se relaciona con  tres concepciones fundamentales:
a.- Coherencia lógica, el modelo debe de comprender parámetros conceptuales que permitan saber cuáles son los factores sobre los que se fundamenta el negocio.
Ejemplo de esto tenemos los negocios de despacho o delivery,  llevan desde su mensaje, organización y elementos que lo componen, una orientación hacia la movilidad, rapidez y seguridad en la atención.
b.-  Relevancia teórico-práctica, significa que la síntesis teórica que fundamenta el modelo de negocios se fundamenta en cuestiones prácticas y reales que explican cuanto y como se opera en el mercado.
 Ejemplo, Avis Rent-a-car,  su negocio no es el vehículo en sí mismo, sino el cliente y su necesidad de contar con uno, disponible al momento y que le brinde seguridad y confort. Y sus números y cifras de negocio como tal, deben de estar orientados en ese sentido, esto es; corroborarse en la práctica.
c.-  Poder Relativo de explicación, Un modelo debe de tener la eficiencia para generar  entuasiasmo al cliente y eficacia para responder prontamente a este mismo cliente.
 Ejemplo. El modelo de negocio de franquicias, se construye sobre una propuesta exitosa de valor, copia el core business y los procesos, para brindar similar nivel de satisfacción al cliente en condiciones de entorno diferentes.
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(1)

The Core Competence of The Corporation. C.K. Prahalad & G. Hamel. 1990, Harvard Business Review, V68.
 

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